Onze werkwijze
Elke organisatie krijgt er vroeg of laat mee te maken: verandering. Verandering is nodig om je als bedrijf of organisatie te blijven ontwikkelen en verder te groeien. Maar hoe pak je zo’n wijziging nou aan? Hoe zorg je dat een transformatie, hoe klein of groot ook, goed landt binnen je organisatie en een succes wordt?
We nemen je graag mee naar de uitdaging van een van onze klanten. Tweemaal eerder was er geprobeerd om verschillende divisies qua processen te transformeren naar één bepaalde standaard. Beide keren werd dit gedaan door de introductie van technologie. De eerste maal door de ene divisie te migreren naar de technologiestructuur van de andere divisie. De tweede keer werd er gekozen voor een standaard softwarepakket dat bij beide divisies geïmplementeerd zou worden.
Beide pogingen tot transformatie liepen helaas uit op een mislukking. Diverse factoren waren daarvoor aan te wijzen als oorzaak, maar een belangrijke verklaring lag in de minimale aandacht voor het veranderingsproces en de verschillende culturen binnen het bedrijf.
Vasco heeft veel ervaring met het opstarten van transformatieprogramma’s. Omdat we maximaal inzetten op het succes van de verandering bij onze klanten, kiezen we voor een specifieke benadering in twee stappen. Ten eerste richten we ons in de basis op de mensen en de processen waarmee gewerkt wordt en dan pas op de technologie. Ten tweede maken we de transformatie overzichtelijk door met kleine veranderingen te beginnen. Door opeenvolgend kleine veranderingen te implementeren, boeken we constant succesjes, die het project vertrouwen geven en behapbaar maken.
Voor onze klant was deze aanpak precies wat er nodig was om de transformatie vlot te trekken. In zes maanden tijd konden we het transformatieprogramma door middel van onze methode in drie fases van de grond krijgen en vleugels geven.
Aanpak op maat
In de eerste fase van onze methode is het altijd van belang de opdracht scherp te krijgen, de scope te bepalen en te zorgen dat de aanpak breed gedragen wordt.
Bij onze klant hebben we in twee weken tijd meer dan 50 interviews afgenomen door de hele breedte van de organisatie en in alle regio’s van de multinational in kwestie. Hierdoor kregen we een helder beeld van de uitdagingen en kansen in de betreffende industrie, de organisatie als geheel en de opdracht die voorlag. Aan de hand daarvan hebben we gekeken naar de toegevoegde waarde van de transformatie voor het bedrijf, zodat we die in een later stadium ook meetbaar konden maken. Essentieel in deze fase is dat de aanpak die we samen hebben opgesteld een breed draagvlak binnen de organisatie heeft.
Program design
Waar elke klant en iedere opdracht uniek is en dus ook de aanpak kan variëren, staat het design van een transformatieprogramma vast. Er is altijd een plan, en er is altijd een projectteam en een programmastructuur waarin dat team succesvol kan zijn.
In deze opdracht was het meekrijgen van de organisatie van cruciaal belang. Het vertrouwen dat verandering succesvol kan zijn, moest terugkomen. Onze aanpak was een bottom-up-approach waarbij collega's uit verschillende werelddelen samen een gemeenschappelijk proces gingen ontwerpen dat waarde zou leveren voor de hele organisatie. Wij introduceerden een structuur waarin het projectteam met behulp van design-thinking-workshops gezamenlijk een nieuwe manier van werken bedacht, waarbij in agile teams een minimum viable product (MVP) werd opgeleverd en in gebruik genomen.
Vanuit Vasco leverden we een programma-manager en een business-readiness-manager, zodat we de transformatie goed konden begeleiden en ook konden zorgen voor de acceptatie van de verandering in de hele organisatie. Door de gebruikers goed voor te bereiden door middel van heldere communicatie, training en testing werd de performance van de operatie zo weinig mogelijk verstoord en werd er in korte tijd een ‘nieuw normaal' bereikt.
Start-up/ Proof of Concept
Dagelijks werkten business- en technologieteams uit Azië, Europa en Amerika samen. Gedurende deze hele fase hebben we veel aandacht besteed aan changemanagement. Door het persoonlijk en leuk te maken, brachten we het teamgevoel in het project. Een oud-olympiër en ook Vasco-collega gaf presentaties over high-performance-teams; over hoe hoog presterende teams werken en hoe ze kunnen accelereren.
Met tooling als Miro en Teams en een strakke projecthygiëne werkten we vijf maanden intensief (en online) samen naar een MVP toe dat direct waarde zou leveren voor de organisatie. Over verschillende assen analyseerden we welke waarde we met het MVP en een eventuele volgende fase zouden kunnen leveren. Deze waarde hebben we in een zogenoemde benefit-tracker gedurende het project bijgehouden.
Gedurende de hele proof of concept-fase hebben we door middel van enquêtes gemeten of er vertrouwen in het project en de uitkomst was. Ook hebben we gedurende dit traject het plezier in het werk gemonitord. Niet alleen bij het projectteam, maar in de hele programmastructuur. Dus ook in de board en de stuurgroep. De uitkomsten waren een belangrijke graadmeter voor het succes van de verandering en het stelde ons in staat tijdig bij te sturen of interventies te plegen indien nodig. We wisten dus vanaf de aanpakfase of er vertrouwen was in het team, de oplevering van het MVP en de waarde die het MVP de organisatie zou brengen.
De structuur was schaalbaar opgezet. Door middel van een onboardingprogramma konden we snel nieuwe teams bijschakelen. Dit hebben we na de eerste succesvolle zes maanden dan ook gedaan. Niet meer in een proof of concept, maar in de volgende fase van het transformatieprogramma. De transformatie had een grote vlucht genomen en de organisatie kon vol vertrouwen toezien op een succesvol eindresultaat.
